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所謂“大營銷”，是指主機廠成立集團總部層面的營銷公司或營銷中心，統一負責集團下轄各產品的營銷工作。簡而言之，主機廠營銷開始從“分權”轉向“集權”，從“分兵突圍”轉向“集團作戰”

“天下大勢，分久必合，合久必分”。分權與集權恰似一個循環體，不同發展階段需要不同的營銷管理模式，主機廠營銷現在選擇轉向集權管理模式也是順應市場變化，這將帶來終端銷售模式的變化，代理商也將隨之變化

【資料圖】

分權管理模式曾為主機廠全面發展、提升規模做出巨大貢獻

中國工程機械市場經歷了兩輪高速發展，分權管理模式最大的貢獻就在于充分釋放出每一個產品線的活力與沖勁，因為幾乎每一個產品線在中國市場都擁有規模需求，如果不能全力以赴，結果大概率是“錯失良機”。可以講，本土工程機械產品的快速發展與主機廠營銷的分權管理模式有很大關系，頭部主機廠幾乎無一例外經歷過這個階段。

在分權管理模式主導下，主機廠的營銷決策基本上都下放到事業部層級，每個事業部基本上都遵循“銷量規模最大化”的原則開展營銷工作，這一點集中體現在分銷渠道建設與管理上，每個產品線大多獨立發展自己的代理商，甚至因為自身發展需要而不愿意與兄弟事業部分享渠道資源。代理商也因此而以經營單一產品線為主，心無旁騖、全力以赴，將有限資源聚焦在單一產品線上，在市場需求不斷擴大時迅速做大整機銷量規模，獲得了豐厚的回報。與此同時，代理商經營模式并沒有變得更加強大，其脆弱性隨著存量市場到來而暴露出來。

今天代理商面臨的窘境，實際上也是主機廠營銷分權管理模式已經到了必須改革的真實反映

主機廠希望通過集權管理模式開展多產品線協同營銷，進而提高營銷效率和改善利潤水平

很多同行都已經看到，市場需求萎縮與客戶集中度提高是當下終端市場的發展趨勢——

一方面，市場需求萎縮給主機廠帶來的直接影響是營銷成本上升和利潤下降，加之始終未停止的價格戰，主機廠通過規模銷量獲得豐厚利潤的想法越來越不現實，2022年全行業銷量與利潤同步下滑已經在倒逼主機廠改革營銷管理模式。

另一方面，客戶集中度提高（尤其是央企和國企的市場地位日益突出）不僅帶來越來越多的成套設備需求和服務解決方案需求，終端客戶需求正在更加復雜化，迫使主機廠營銷工作做出相應的調整，用“大營銷”應對客戶的“大需求”。

“大營銷”關注的是協同與系統作戰，類似于中國軍隊在近些年的改革，講究多兵種聯合作戰，用系統能力更高效對抗對手。

當然，從現階段來看，“大營銷”很難一步到位，分步前進是多數主機廠的選擇，既要摸索協同作戰經驗和模式，又要兼顧各細分市場仍然存在的規模需求，這里面還有很多個體客戶和中小型私營企業客戶。在主機廠內部，營銷總部與各事業部營銷部門之間的博弈將與協同同時并存，而且將存在很長一段磨合時間。

主機廠的“大營銷”對代理商有哪些影響

個人判斷，代理商需要重視兩個影響：

第一，單一產品代理商將逐步退出歷史舞臺，逐步轉向綜合產品代理商，從產品代理商逐步轉向服務運營商。這個轉型不光涉及到新能力培養問題，還會涉及到企業組織架構和人才隊伍調整的問題。單純賣產品越來越不賺錢，簡單做服務賣配件也沒有多少利潤，未來可能只有具備提供復雜營銷能力的代理商才能風生水起，而符合這種特征的代理商應該具備較大經營規模，就是主機廠通常定義的“大代理商”或“核心代理商”。同時，也會存在一些“精而美”的中小規模代理商，大概率以經營小眾產品組合為主。

第二，代理商的經營視角將逐步傾向終端客戶，從主機廠視角逐步轉向客戶視角。轉型中的代理商不能只有被動接受來自主機廠和市場競爭的壓力，也需要主動應對市場變化。對代理商而言，轉變經營視角最重要的是重新定位目標市場，根據目標客戶需求重新組合產品和服務，不能搞“大雜燴”。不少主機廠的產品線很多，目標市場不盡相同，“全產品線”代理商可能并非現階段的最佳選擇，無論是能力還是經驗，都難以全面滿足所有產品線的要求，業績差異會加大主機廠營銷集權與分權的博弈。

總之，主機廠的“大營銷”變革已經拉開大幕，作為價值鏈中間環節的代理商需要充分重視這個變化，以變應變才是存身之道。

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